Олег Брагинский. Оптимизация бизнес-процессов 7 из 7

Подведём итоги и составим краткий конспект нашего курса.

Инициацию процессного подхода начинаем с создания карты процессов:
- создаём постоянный процессный офис или формируем временную рабочую группу
- экспертов-участников просим раздельно нарисовать упрощённую схему процессов предприятия
- рабочей группой проводим согласование взаимоперехода процессов организации
- учимся корректно и однотипно создавать единую карту процессов
- достижением единогласного одобрения формируем коллективный обобщённый документ
- выбираем два-три процесса к оптимизации по критериям доходности или ресурсоёмкости.

Создаём схемы процессов из следующих элементов:
- перечень участников, начиная с клиента и вниз, по удалению от потребителя
- бассейн активности; участников из одного подразделения объединяем плавательной дорожкой
- таблица участия в процессе – количество вершин и суммарная длительность участия
- характеристики процесса – количество вершин, длительность и показатели совершенства
- описание этапов процесса с указанием длительности
- паспорт процесса – заказчик и исполнитель, версия и дата, цель работ и ожидаемый эффект
- особенности и риски – внешние требования, обоснование контроля, устраняемые потери.

Основные советы по оптимизации процессов:
- предлагайте делегирование или устраняйте из процесса руководителей
- используйте пропорционирование для выравнивания пропускной способности
- применяйте параллелизм, чтобы устранить узкое бутылочное горлышко ожиданий
- задействуйте экспертные упрощения, позволяющие выполнять работу быстрее
- устраняйте контроли, сверхкачество, отчётность – переносите фрагменты этапов на неоперационное время.

Определяем эффект оптимизации:
- софт – не отражается на финансовой деятельности и хард – влияет на расходы или доходы
- при расчётах округляем не в свою пользу и не плюсуем изменения, которые не можем трактовать
- определяем критерий полезности и не закладываем ожидания ускорения работы сотрудников
- помним, что риски это потенциальные расходы, не увеличиваем их своими изменениями
- снижаем требования к квалификации, обучению и аттестации персонала
- стремимся зарабатывать, экономию создавать намного легче
- снижаем напряжённость или частоту выполнения этапов
- автоматизируем отчётность и решения на её основе
- используем конвейерную типизацию операций.

Связываем процессы с деятельностью персонала:
- составляем таблицы участия сотрудников в деятельности компании
- на базе вовлечённости формируем требования к квалификации специалистов – Job Description
- производим нормирование количества работников для выполнения операций в отведённое время
- выполняем балансировку ожидания клиентов с расходами и прибыльностью процесса
- мотивируем перевыполнение планов и вытеснение непроизводительных сотрудников из коллектива
- отслеживаем стабильность процессов и стандартную длительность выполнения операций
- строим модели численности и стабильности персонала в зависимости от целевой функции бизнеса
- вводим критерии управляемости и нормы подчинённости.

Рекомендовал бы также:
- создать дэшборды или приборные панели отчётности, отражающие основные характеристики стабильности и производительности
- определять стандартность – соотношение типовых и особых случаев
- уровень автоматизации – в каком проценте случаев не требуется вмешательство человека
- отслеживать безошибочность – соотношение случаев исполнения операции без отклонений, сбоев, возвратов, переделок, жалоб потребителей и недовольства клиентов
- мотивировать персонал, сочетая личностные и командные показатели, заботясь о следующем по процессу потребителе.

На этом наш курс завершён, теперь Вы знаете все. Впереди Вас ожидает финальное тестирование. Искренне желаю удачи. Хочу Вами гордиться.